Đó là quan điểm của Phó TGĐ Tập đoàn Tân Hiệp Phát Trần Uyên Phương tại cuộc trao đổi với KHĐS nhân ngày phụ nữ Việt Nam 20.10.
TẦM NHÌN QUAN TRỌNG HƠN XUẤT THÂN
Một đặc trưng của doanh nghiệp hiện đại là luôn luôn sáng tạo, các tập đoàn lớn nhất thế giới hiện tại đa phần là các tập đoàn rất mạnh về sáng tạo, từ giải pháp tới công nghệ, sản phẩm...
Là nữ doanh nhân thế hệ tiếp nối tại doanh nghiệp cũng lớn nhất trong ngành hàng của mình, chị sẽ định vị Tân Hiệp Phát như thế nào, nếu nhìn từ yêu cầu sáng tạo, sáng tạo hơn nữa ?
Một nguyên tắc được đặt ra và thường xuyên nhắc ở Tân Hiệp Phát là: Tuổi càng lớn, công ty càng lớn, thì càng uyển chuyển, càng gần với người tiêu dùng, và càng dễ thích nghi, thay đổi.
Vậy so với thế giới, đặc điểm doanh nhân Việt Nam cần phải có là gì?
Tôi nghĩ đó là mình phải học nhanh hơn, đi nhanh hơn và đôi khi là phải làm nhiều hơn. Tức là mình phải sáng tạo hơn đi cùng với nhanh hơn, chăm hơn ấy.
Mình là những người đầu tư sau, thì đó cũng là may mắn khi có thể tiếp cận được với những công nghệ mới nhất. Nhưng quan trọng là phải dám đầu tư, phải dám làm.
Muốn đầu tư vào làm thì phải phân tích được điểm mạnh điểm yếu để chọn làm cái nào tốt nhất. Nguồn lực doanh nghiệp có hạn nên không thể đầu tư dàn trải được.
Hôm trước, trong lễ kỷ niệm 27 năm của công ty, có những ý kiến đâu đó nhận định người nước ngoài luôn làm tốt hơn người Việt mình. Ý kiến đó làm tôi nhớ lại trở lại câu chuyện của Tân Hiệp Phát năm 2003.
Khi đó, Tân Hiệp Phát đưa ra tầm nhìn trở thành một doanh nghiệp hàng đầu Châu Á. Rất nhiều người trong ban lãnh đạo phản đối mục tiêu ấy. Họ nghĩ mục tiêu này là hoang đường.
Quan điểm ấy không phải không có cơ sở đâu. Tân Hiệp Phát tham gia vào ngành nước giải khát từ năm 2000, thời điểm thị trường nước giải khát do 2 ông lớn trong ngành là Pepsi, Coca chia nhau.
Thời điểm đó, Tân Hiệp Phát còn chưa nghĩ đến việc thuê Giám đốc bán hàng đến từ các tập đoàn Đa quốc gia ví dụ từ Coca hay Pepsi. Nên nói Tân Hiệp Phát thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam cũng khó có triển vọng, chứ đừng nói là viễn cảnh hàng đầu Châu Á.
Nhưng nếu chúng ta luôn luôn nghĩ chúng ta nhỏ bé, chúng ta tư duy chúng ta sẽ không thể tốt hơn người khác thì làm sao có thể có doanh nghiệp, sản phẩm mang thương hiệu Việt Nam sánh vai trong khu vực, nói gì đến đứng trong hàng ngũ top những công ty trên thế giới ?. Và thế là Tân Hiệp Phát vẫn quyết tâm làm.
Ý chị là nếu đánh giá sòng phẳng, thì có thể nhận định Tân Hiệp Phát đã chia lại bản đồ thị trường nước giải khát của Việt Nam được không?
Tôi không nghĩ đến khái niệm chia lại thị trường trong chuyện này. Vì thị trường luôn đủ rộng cho tất cả.
Khi nhìn lại, Tân Hiệp Phát rất tự hào khi là đơn vị mở ra một phân khúc mới cho ngành nước giải khát Việt Nam đó là nước giải khát có lợi cho sức khỏe.
Ở đây nói công nghệ một tý, thời điểm năm 2005, muốn sản xuất nước trà chỉ có công nghệ chiết nóng. Mà muốn chai trà chiết nóng thì chai đựng phải chịu được nhiệt độ trên 100 độ.
Trên thị trường lúc đó chỉ có chai nước suối chứ không có loại chai nào phù hợp. Cho nên muốn có chai phù hợp thì cả chuỗi cung ứng phía đằng trước đó đều phải đầu tư, và mình phải tham gia. Rủi ro sẽ rất lớn khi mở ra những ngành hàng như vậy.
Đến năm 2009, Tân Hiệp Phát đầu tư công nghệ chiết lạnh vô trùng. Đến bây giờ, giải thích công nghệ chiết lạnh vô trùng là như thế nào thì nhiều người vẫn không thể hiểu được. Bởi vì họ tư duy là uống một chai nước sao phải có những công nghệ phức tạp như thế ?.
Nhưng chính những công nghệ đó đã làm cho ngành hàng nước giải khát Việt Nam nâng lên một bậc. Trong đó Tân Hiệp Phát giữ vai trò tiên phong.
Trong kinh tế thị trường, để cạnh tranh các ngành hàng bắt buộc phải nâng cao chất lượng. Nếu không đảm bảo được dinh dưỡng chất lượng mùi vị thì sản phẩm đó sẽ không được chấp nhận.
TÔI KHÔNG MUỐN NÓI TỚI TỪ THIỆN, MÀ NÓI ĐẾN ĐẦU TƯ
Cá nhân tôi đánh giá có hai hình ảnh đối lập nhau về Tân Hiệp Phát. Một mặt, đây là doanh nghiệp lớn trên thị trường, nhưng hay xuất hiện trong những thị phi xã hội. Nhưng ở chiều ngược lại, có một Tân Hiệp Phát rất kín tiếng, thậm chí có thể nói là âm thầm, trong thực hiện trách nhiệm xã hội của mình, chẳng hạn như trong việc từ thiện, xây dựng đời sống mới cho cả một thôn, một làng….
Khi nhắc đến trách nhiệm cộng đồng, Tân Hiệp Phát không đi theo hướng là một doanh nghiệp bỏ ra 500 triệu, 1 tỷ để đi làm từ thiện.
Thay vào đó, Tân Hiệp Phát tư duy theo hướng chương trình mình làm sẽ tác động tối đa tới cộng đồng như thế nào ?.
Khi Tân Hiệp Phát xây một cái cầu, thì phải tính toán gần trường, gần chợ, để hàng ngàn người được hưởng lợi từ cái cầu, giúp cuộc sống của họ tiện lợi hơn.
Đó là hướng phân tích để Tân Hiệp Phát đầu tư, làm sâu, chứ không làm rộng. Nên chi phí mình làm sẽ nhiều hơn chi phí để mình nói về nó.
Việc duy trì một tổ chức có rất nhiều yếu tố, nhưng đối với Tân Hiệp Phát thì cộng đồng phát triển thì doanh nghiệp mới phát triển.
Ở đây cũng liên quan đến giá trị cốt lõi của Tân Hiệp Phát: nếu muốn có một doanh nghiệp trường tồn được 100 năm, nên mình phải nghĩ xa hơn nghĩ dài hơi hơn.
Điều đó giải thích tại sao Tân Hiệp Phát sẵn sàng bỏ ra 1 triệu USD để đào tạo 50 nhân viên và tìm được 3 – 5 nhân viên có tư duy đúng cho Tân Hiêp Phát .
Bởi những nhân viên tư duy đúng khác sẽ cho lại xã hội 30 con người 40 con người đúng, trở thành lãnh đạo ở những tổ chức khác, thì chúng ta cũng có thể hiểu nhau, nói cùng một ngôn ngữ với nhau.
Ở đây, Tân Hiệp Phát không đặt vấn đề là từ thiện, mà đang đặt ra vấn đề: Tôi đầu tư cho cộng đồng là tôi đang đầu tư cho chính tương lai của tôi.
Đó có phải giá trị tinh thần cốt lõi của Tân Hiệp Phát nước giải khát?
Nói đến giá trị cốt lõi thì nhiều người cho rằng đó là sáo rỗng. Bởi vì văn hóa thì công ty nào cũng có, sao lại còn phải đi xây?
Nhưng thật ra, khi có những đặc tính tạo ra sự thành công thì nên xây dựng. Một trong những cái thành công mà Tân Hiệp Phát hay con người của Tân Hiệp Phát vẫn làm, là đặt ra những mục tiêu không thể, nhưng khi bước thì bước từng bước một. Hôm nay hơn ngày hôm qua và ngày mai chắc chắn hơn ngày hôm nay.
Tức là Tân Hiệp Phát luôn có mục tiêu xa, nhưng con đường tiến tới mục tiêu nó rất rõ ràng. Ví dụ như việc Tân Hiệp Phát mất 27 năm để khẳng định thương hiệu nước giải khát ở trong khu vực. Mà muốn ở trong khu vực thì đầu tiên thương hiệu đó phải ở trong Việt Nam đã. Sau 10 năm thì Tân Hiệp Phát đã làm được việc đó ở Việt Nam.
VIẾT SÁCH THÍCH HƠN ĐƯỢC FORBES XUẤT BẢN SÁCH
Cảm giác đầu tiên là một người Việt được Forbes xuất bản sách là như thế nào ?
Thật ra khi được Forbes xuất bản sách nó không thú vị bằng cảm giác khi mình biết mình phải viết cuốn sách đó.
Tôi tham gia một lớp học có khoảng 180 học viên tại Harvard, các học viên đều phải là các chủ doanh nghiệp có doanh thu trên 10 triệu USD. Mỗi tổ trong lớp đều phải có những trường hợp về Marketing và cạnh tranh hoặc tạo nên sự khác biệt hoặc là điều mà làm nổi bật cho các doanh nghiệp địa phương.
Lúc đó trường hợp của sản phẩm Number One qua mặt luôn cả Coca-Cola và Pepsi khiến tất cả thành viên trong lớp đều bất ngờ.
Họ rất khó có thể hình dung được một doanh nghiệp địa phương có thể đánh bại những ông lớn như Coca, Pepsi ngay trong lĩnh vực họ mạnh nhất.
Trường Harvard đã đề nghị tôi viết case study (nghiên cứu - PV) cho các trường hợp này. Nhưng sau khi nghiên cứu về case study thì mình biết là sẽ phải đầu tư cả năm để tổng hợp số liệu, nghiên cứu mới làm được.
Sau khi dựng xong cấu trúc và chi tiết của case study, mình nghĩ tại sao lại phải làm case study ấy, trong khi mình có thể viết thành sách.
Từ khi về Việt Nam, đã có tổ chức nào tiếp cận và đặt bạn viết một nghiên cứu tương tự như thế chưa ?
Cấu trúc cách làm môn học ở Harvard khác với trong nước. Ở Harvard, có những lớp chỉ đào tạo cho những chủ doanh nghiệp có doanh thu trên 10 triệu USD như lớp của mình. Họ yêu cầu đặt ra rất nhiều rất nhiều tình huống thực.
Bên cạnh đó, giảng viên của họ đều nằm trong ban quản trị của các tập đoàn lớn. Hệ thống case stady của họ phức tạp, nên người viết case study sẽ mất hàng năm trời mới xong .
Ở Việt Nam, chưa có trường học nào đặt vấn đề này. Nhưng ở trong khu vực thì tôi có làm việc với một trường đại học ở Singapore. Họ rất thú vị với văn hóa nội bộ và bộ giá trị cốt lõi của Tân Hiệp Phát trong nhiều năm qua.
Nhờ có giá trị cốt lõi ấy, dù có rất nhiều khủng hoảng, nhưng mỗi khủng hoảng lại giúp Tân Hiệp Phát cải thiện được những điểm yếu của mình và xây dựng vị thế vững vàng hơn.
TÔI ĐƯỢC ĐỨNG TRÊN VAI MỘT NGƯỜI KHỔNG LỒ, LÀ BỐ!
Tôi nghĩ doanh nhân thực chất là một loại công việc, hơn là một tầng lớp như cách hiểu thông thường. Nhìn từ đây sẽ thấy áp lực của doanh nhân có tính đặc thù và nặng nề hơn hẳn những công việc khác.
Là phụ nữ hiện đại, chị đã đối diện, và xử lý áp lực ấy ra sao, so sánh với những “đồng nghiệp” nam có khác biệt không ?
Tôi thấy tôi rất là may mắn khi sinh ra trong một gia đình có nền tảng. Bố tôi là một kỹ sư cơ khí, và ông luôn ra các quyết định dựa trên hoạch định và tính toán.
Do đó, từ rất lâu, tôi đã được nghe và bị ràng buộc bởi những câu hỏi: Khi bạn làm đúng, thì bạn phải trả lời được Tại sao lại đúng? Và điều gì giúp cho bạn thành công thì lần sau bạn mới có thể làm lại điều đó.
Câu hỏi này không phân biệt đối với nam doanh nhân hay nữ doanh nhân, không có sự khác biệt nào cả.
Nếu không tìm ra được yếu tố dẫn đến thành công, thì thành công chỉ xảy ra một lần do may mắn. Và nó không thể nào trở thành một công thức để có thể tổ chức lặp lại nhiều lần .
Đa số mọi người nếu làm được một dự án thành công thì họ sẽ bị mắc kẹt trong dự án đó.
Mọi việc cần phải phân tích để tìm ra công thức và các yếu tố dẫn đến thành công, công thức mà có thể truyền lại cho nhân viên, cho người khác cùng thành công… là văn hóa đúng.
Trong một môi trường văn hóa đúng, sẽ tạo ra những con người đúng. Tất cả những con người của Tân Hiệp Phát hiện nay đều như thế.
Rất nhiều các bạn ở Tân Hiệp Phát ra ngoài làm điều nhận được những vị trí rất cao ở các công ty khác. Bởi vì các bạn luôn đặt câu hỏi tại sao lại làm như vậy. Và những phân tích này rất là rõ ràng.
Quyết định liên quan đến tiền lớn bao nhiêu, thì sẽ đi kèm với rất là nhiều các yếu tố rủi ro khác nhau sau. Để ra những quyết định đầu tư hoặc quyết định chi phí đúng, đòi hỏi rất nhiều các phân tích.
Trong kinh doanh, may mắn không phải tự đến, mà nó phải dựa trên nền tảng những hoạch định, tổ chức trước. Và khối lượng công việc để ra được những hoạch định, tổ chức đó rất là lớn. Do đó phân tích đúng thì kết quả sẽ đúng như mình mong muốn.
Karl Marx nói thế này: "Khi lợi nhuận lên đến 300%, nhà tư bản có thể đem treo cổ chính họ". Steve Job thì nói “Trở thành người giàu có nhất không quan trọng, với tôi lên giường mỗi tối khi biết mình đã làm được một thứ tuyệt vời mới là quan trọng”. Chị sẽ ở thái cực nào trong 2 câu nói đó ?
Tôi có điểm khác, may mắn hơn khi so với các anh chị doanh nhân khởi nghiệp từ số 0. Bản thân sinh ra đã trong một gia đình kinh doanh. Quá trình lớn lên được tiếp xúc với rất nhiều người trong công ty, được nghe những câu chuyện về quản lý về kinh doanh từ bé.
Thêm nữa, quan điểm của bố tôi khác với quan điểm không nên cho con cái biết nhiều, vì nhiều lý do như chưa tốt hoặc là chưa đến tuổi để biết… của những bậc cha mẹ khác.
Bố muốn con cái nhìn vào thực tế. Bố cho rằng những vấn đề trong cuộc sống, trước sau gì con cái cũng phải tự xử lý. Vì thế tôi được sống trong môi trường có điều kiện để tiếp xúc, được đào tạo từ nhỏ là cuộc sống của mình phải cống hiến được cho xã hội.
Văn hóa cống hiến hiện nay là hệ văn hóa tư tưởng của nhiều thế hệ, đặc biệt là tầng lớp thế hệ 8x, 9x. Các bạn trẻ khá giống như mình, với quan điểm tôi phải đem lại giá trị gì, đóng góp được gì, cho xã hội.
Tôi may mắn sinh ra trong thời bình, được đứng trên vai người khổng lồ, mình tiếp nhận những kết quả cũ, thành công trước, thì mình phải làm cho tốt hơn. Do thế mà tôi nghĩ mình ở vế thứ 2, luôn muốn “làm được một thứ tuyệt vời” – (cười)
Như vậy khi đưa ra một quyết định thì bạn sẽ dựa trên yếu tố nào? Lợi nhuận, đóng góp xã hội, giải quyết công ăn việc làm hay chỉ thuần túy là thú vị thôi ?
Đầu tiên, ở vị trí lãnh đạo một tổ chức (trừ tổ chức phi lợi nhuận hay các tổ chức tương tự), thì người lãnh đạo phải ra được quyết định để duy trì tổ chức.
Mà muốn duy trì tổ chức thì phải có lời. Nếu không có lời, thì ai sẽ chịu lỗ cho nó? Không lẽ yêu cầu nhân viên không lãnh lương để tổ chức sống ?.
Cho nên đầu tiên nhất là tổ chức để doanh nghiệp có thể sinh lời. Nhưng quan trọng là sinh lời vì lý do gì?
Sinh lời cần được hiểu theo nghĩa tạo được ra giá trị cho người khác và phục vụ nhu cầu nào đó cho xã hội. Ở đây, phục vụ đổi hàng hóa thì thì nó mới tạo ra được hiệu quả và sinh lời. Sau đó, như tôi nói ở trên, sinh lời cũng bao gồm cả việc tái đầu tư vào cộng đồng để cộng đồng tốt lên, và nhiều người tốt hơn nữa xuất thân từ cộng đồng ấy.
